Nauki społeczne to okropnie ciężki temat do dyskusji. Bo w nich nigdy nie ma czegoś na 100%. Jest zawsze tylko większe lub mniejsze prawdopodobieństwo. Na przykład arytmetyka jest prosta! Dwa dodać dwa jest dwadzieścia dwa cztery na 100%. Nie ma tu tak zwanej wariancji błędu, przedziału ufności czy prawdopodobnego odchylenia od średniej populacyjnej.
Dwa + dwa jest cztery.
A w psychologii dwa plus dwa jest czasem 4,13, czasem 3,99, czasem faktycznie 4,00, ale to się trafia raczej rzadziej niż częściej.
Czemu tak jest? Bo każde działanie społeczne, które wykonujemy jak np. rekrutowanie i selekcja, rozciąga się na skali prawdopodobieństwa uzyskania trafnego wyniku.
Nie ma nigdy 100% pewności, że zatrudnimy kogoś, kto się sprawdzi. Zwykle jest to 60% szans na sukces, czasem 70%, czasem 90%, a czasem 30%. Możemy starać się dotrzeć do 100%, ale z uwagi na złożoność zjawisk społecznych, nigdy się nam to nie uda. Stąpamy po polu minowym i nie wiemy, gdzie te miny są pochowane.
Najgorsze jest to, że jak źle zrobimy rekrutację, to i tak mamy jakąś tam szansę na sukces. A jak robimy ją bardzo dobrze, to i tak zawsze ryzykujemy błędem, wpadnięciem na minę. Zatem zdarzają się sytuacje, kiedy świetny rekruter gorzej sobie poradzi niż zły rekruter w danej, pojedynczej rekrutacji.
Prawdopodobieństwo działa w długoterminowej perspektywie, nigdy się nie ujawni w pojedynczym zdarzeniu.
JAK ZWIĘKSZAĆ PRAWDOPODOBIEŃSTWO SUKCESU?
Nie znaczy to jednak, że powinniśmy zasypywać gruszki w popiele, nic nie robić i ze stoicką obojętnością traktować proces jako niekontrolowalny. Wręcz przeciwnie. Warto się starać właśnie w długoterminowej perspektywie dążyć do granicy funkcji – czyli tych 100% tak, abyśmy jak najczęściej mieli sukcesy rekrutacyjne i jak najrzadziej ponosili porażki. Robić tak, że jak już po tym polu minowym musimy przejść, to żeby tych min było w nim jak najmniej.
Oto kilka sposobów, jak zwiększyć trafność procesów rekrutacji.
1. UCZ SIĘ NA BŁĘDACH I WERYFIKUJ SWOJE HIPOTEZY
Pisałem o tym w poprzednim wpisie (tutaj), zatem teraz się rozpisywać nie będę. Każdy błąd, który porządnie przeanalizujemy pozwala nam na lepsze zaprojektowanie procesu rekrutacji w przyszłości. Stawiaj hipotezy, a potem sprawdzaj, czy są trafne.
Przykład – w teście zdolności poznawczych wyznaczyliśmy granicę oczekiwanego wyniku na 50 punktów w skali stustopniowej. Skąd wiemy, że osoby, które mają 50 punktów lub więcej się lepiej sprawdzą, niż te, które mają 40 punktów? A może powinniśmy szukać ludzi, którzy mają minimum 60 punktów? Wszystko to są dywagacje, dopóki nie sprawdzimy empirycznie, jaki wynik zapewnia dostateczną jakość pracy, a jaki nie zapewnia.
Jak to zrobić?
Przebadać testem osoby odnoszące na podobnym stanowisku sukcesy i zobaczyć jakie mają wyniki. Jak osoby, które się sprawdzają mają wszystkie powyżej 50 punktów, to potwierdziliśmy hipotezę. Jeśli nie mają – np. ktoś ma 27 punktów, a ktoś 90 punktów, to hipotezę warto odrzucić. Może zdolności poznawcze nie aż tak istotne na tym stanowisku? A może wystarczy 25 punktów do sukcesu?
Bez sprawdzenia tego – błądzisz po omacku.
2. NIE BĄDŹ SAMA/SAM
Ludzie się różnią. Truizm jakich mało, ale w tym przypadku różnice w przypadku rekruterów mogą być na wagę złota.
Dlaczego powinniśmy się jako rekruterzy różnić?
Wyobraźmy sobie sytuację, kiedy na wywiad kompetencyjny przychodzi mężczyzna o blond włosach (można to też odwrócić i wyobrazić sobie kobietę o takich właściwościach). Wywiad prowadzi kobieta uważająca, że blond mężczyźni są ładniejsi niż mężczyźni szatyni. Łatwo w tym przypadku o tzw. Efekt Halo. Polega on na tym, że przypisujemy pozytywne cechy (np. mądrość) na podstawie zaobserwowanej innej cechy – niekoniecznie z nią związanej (np. wyglądu). Przykładem Efektu Halo jest tendencja do traktowania ładniejszych osób jako mądrzejszych.
Ale co w przypadku, gdy wywiad prowadzą dwie kobiety?
Jedna uważa, że mężczyźni blond są atrakcyjniejsi, druga, wręcz przeciwnie. Preferuje szatynów. Dzięki temu Efekt Halo nie przybierze aż takiej siły. Bo jedna z kobiet rekruterek, zupełnie podświadomie będzie traktowała kandydata jako inteligentniejszego, a druga, też zupełnie podświadomie, jako mniej inteligentnego.
Przy czym jak już wspomniałem płeć nie ma znaczenia – to samo tyczy się mężczyzn rekruterów i kobiety kandydatki.
Błędów poznawczych (takich jak Efekt Halo) jest cała masa, ale szczęśliwie nie wszyscy ludzie są podatni na wszystkie z nich. Im nas więcej, tym większe prawdopodobieństwo, że błędy się wyzerują. Jedna osoba wpadnie w pułapkę Efektu Halo, ale nie wpadnie w pułapkę Efektu Kontrastu*. Druga odwrotnie, wpadnie w pułapkę Efektu Kontrastu, ale nie wpadnie w pułapkę Efektu Halo. Rzetelność pomiaru będzie wyższa – błędy się zniosą.
Przykład – Rób wywiad zawsze w co najmniej w dwie osoby. Rekrutuj zespołowo – nigdy sam.
3. UŻYWAJ WIELU METOD POMIAROWYCH
Nigdy, ale to przenigdy nie kieruj się wynikami jednego tylko narzędzia diagnostycznego. Człowiek jest zbyt skomplikowany, aby uchwycić jedną perspektywą jego złożoność.
W dużym skrócie, kandydata warto zmierzyć przynajmniej w 3 aspektach:
- Aspekcie osobowościowo-motywacyjnym (czyli czy mu się będzie chciało wykonywać tę pracę?)
- Aspekcie zdolności poznawczych (czy ogarnie problemy, które napotka?)
- Aspekcie behawioralnym (czy umie ją wykonać?)
Każdy aspekt mierzymy innymi narzędziami. Osobowość najlepiej mierzą kwestionariusze. Zdolności poznawcze najlepiej mierzą testy lub zadania typu case study w Assessment Centre. Aspekt behawioralny mierzymy wywiadem kompetencyjnym albo symulacjami w Assessment Centre.
Co z tego, że osobowościowo w kwestionariuszu wyszła idealna osoba do tej pracy, kiedy ona nie ma pojęcia jak ją wykonywać?
Co z tego, że osoba umie wykonać daną pracę sprawnie, ale się jej, po zatrudnieniu, tego robić nie będzie chciało?
Im więcej metod wykorzystujemy, tym mniejsza szansa błędu wariancji. Lepsze poznanie człowieka.
Przykład – rekrutację zawsze przeprowadzaj badając:
- Osobowość – kwestionariuszem np. OPQ, BIP lub podobnym
- zdolności poznawcze – testem zdolności poznawczych np. SHL G+, Testem Matryc Ravena lub podobnym
- umiejętności/ kompetencje – wywiadem kompetencyjnym, symulacją w Assessment Centre.
4. UŻYWAJ RZETELNYCH I TRAFNYCH METOD POMIARU
Na rynku istnieje niezliczona liczba testów osobowości. Jakim jesteś kolorem? Jakim typem zwierzęcia? Które literki Cię charakteryzują?
Nie mam nic przeciwko zabawie.
Często te testy fajnie pokazują, na szkoleniu, że ludzie się od siebie różnią (zwykle poprzez przypisywanie ludziom pewnych kategorii np. dopasowując ich do kolorów). I tu się sprawdzają. Ale rzeczywistość jest bardziej złożona. Nasze cechy nie są zerojedynkowe. Zwykle jesteśmy na spektrum. W populacji jest stosunkowo mało klasycznych introwertyków i ekstrawertyków. Większość z nas jest pośrodku, trochę taka, a trochę taka. Większość z nas jest koloru szarego.
Korzystanie z nierzetelnych i nietrafnych narzędzi zwiększa błąd pomiaru. Zawsze sprawdzaj, jakie są właściwości psychometryczne narzędzia, z którego korzystasz. Nie dawaj się zwieść twierdzeniom producenta, że to tajemnica. To tak jakby koncern motoryzacyjny nie ujawniał testów bezpieczeństwa, twierdząc, że to tajemnica. Wsiadłabyś do takiego samochodu?
Przykład – korzystaj z narzędzi firm, które publikują dane na temat rzetelności i trafności swoich metod. Poszukuj tych danych. Jeśli ich nie znajdziesz – nie korzystaj z narzędzia w selekcji. Narażasz się na błąd większy błąd pomiaru.
5. DIAGNOZUJ NIE TYLKO KANDYDATA. DIAGNOZUJ ORGANIZACJĘ, ZESPÓŁ, JEGO PRZYSZŁEGO SZEFA ITP.
Wariancja błędu w procesach rekrutacji nie zależy tylko od motywacji, zdolności i umiejętności kandydata. Zależy także od tego, gdzie ta osoba trafia. Ktoś może być wybitny, ale trafi na szefa choleryka. Jest przy tym wrażliwy i porażka gwarantowana. Nie wytrzyma pracy pod presją przełożonego. Do zespołu z szefem nadzorcą szukaj ludzi z wysoką odpornością na stres przede wszystkim. Reszta jest w tej sytuacji mniej ważna 😉
Organizacje mają swoje kultury. Często słyszę, że jakaś firma o konkretnej kulturze (np. klanowej lub hierarchicznej) chce zatrudnić osobę wysoko zorientowaną na cele i kreatywną. Jasne… Najpierw zmieńcie kulturę na zorientowaną na cele albo na innowacyjność. Potem zatrudniajcie ludzi do tego dopasowanych.
Inna historia – organizacja o silnej kulturze rynkowej szuka osób chętnie współpracujących… To się nie uda!
Jako rekruter dobrze wykonasz swoją pracę, znajdziesz taką osobę, właściwie ją zdiagnozujesz i co? Trzy miesiące, a ten kandydat sam się zwolni, ponieważ jego nastawienie na współpracę kompletnie nie współgra z resztą zespołu i szefem silnie nastawionym na rywalizację.
Przykład – określaj osobowość przyszłego szefa tej osoby, określaj typ kultury organizacyjnej, do jakiej kandydat ma trafić. Nie sugeruj się życzeniami menedżerów dotyczącymi tego, kogo by chcieli. Patrz długoterminowo – jaka osoba „wytrzyma” i efektywnie sobie poradzi w takim środowisku.
A Wy jakie macie sposoby na eliminowanie błędów pomiaru?
*Tendencja do oceniania osoby w kontekście innych osób. Np. po wywiadzie z osobą ze słabymi wynikami, osoba, która ma wyniki średnie jest w lepszej sytuacji i ma szansę na otrzymanie wyższych wyników niż gdyby je miała mając wywiad po osobie z wysokimi wynikami. Wychodząc z ciemnej piwnicy, światło nas oślepia, chociaż w rzeczywistości może być normalne. Wchodząc z jasnego pomieszczenia do ciemnego, wydaje nam się, że jest ciemniej niż faktycznie jest.